当障碍和问题开始涌向行政执行团队时，他们也认识到了别的问题：原本认为仅限于业务一小部分的问题，实际上在组织中普遍存在。他们第一次能够看到整个系统，而不仅仅是关注单个片段。
他们制定出一份原则清单，将其命名为“我们领导博世”，在公司内实施和宣传。其中一些条目是典型的企业套话，平淡无味，可能是每个高级领导团队倡导的企业行为准则，如“恪守公司价值观”“追求卓越”等。但清单中其他条目确实很有趣：
“我们创造自主性，消除一切障碍。”
“我们按优先次序工作，保持简单化，快速决策，严格执行。”
“我们从错误中吸取教训，将其视为创新文化的一部分。”
“我们跨职能、跨部门、跨层级合作，始终专注于结果。”
“我们寻求反馈，给予反馈，以信任、尊重和同理心引领员工。”
这一切的结果是什么？是这样，他们为博世的组群雇用了与电动汽车公司特斯拉合作的Scrum团队。特斯拉是一家快节奏的公司，也要求合作伙伴节奏要快。通过使用Scrum，博世将开发时间缩短一半，对底盘和安全系统进行了改造，以获得特斯拉想要的那种操控效果。在博世的农业部门，一组团队正在研究传感器网络，以改善农作物，尤其是芦笋的生长。他们在4周内完成了10项创新，而按照传统做法，6～8个月才能完成一项创新。他们的住宅和花园单元已经完全实现敏捷化。制造电动工具的团队，整个团队包括了从设计师到市场营销人员的每一个人，拥有向市场提供钻孔机的每一项技能。